10.1.2012 von Meike Wiarda.

In einer aktuellen Studie, die die Unternehmensberatung 2PQ in Kooperation mit der Hochschule Heilbronn durchgeführt hat, wurden 27 erfolgsrelevante Faktoren im Preismanagement identifiziert und gezeigt, was sehr erfolgreiche Unternehmen anders machen.

Preisentscheidungen werden aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Dabei werden nicht nur mehr Perspektiven wie der Wettbewerb, die Preisbereitschaft der Kunden, Folgepotenziale oder Kannibalisierungseffekte betrachtet, sondern auf ihre finanziellen Auswirkungen hin nicht nur eingeschätzt, sondern auch quantifiziert (80 Prozent der Top-Unternehmen).

Deutlich häufiger sind in Top-Unternehmen Preisentscheidungsprozesse durch verbindliche Standards definiert. „Optimierte Preisentscheidungen sind dabei das Resultat systematischer Preisentscheidungsprozesse. Diese Prozesse sollten ein analytisches Gegengewicht zu häufig stark intuitiven oder imitativen Preisentscheidungen sicherstellen,“ erklärt Professor Lippold von der Hochschule Heilbronn. „Insbesondere in Krisenphasen kommt es leicht zu übertriebenen Preisentscheidungen. Wenn Nachfrage wegbricht, heißt dies noch lange nicht, dass sich diese mit günstigeren Preisen zurückgewinnen lässt,“ ergänzt Gregor Gatermann.

Wesentliche Unterschiede finden sich auch in den Preis- und Konditionenmodellen. Die Preis- und Konditionenmodelle der Top-Unternehmen wirken vor allem kundenbindend (80 Prozent der Top-Unternehmen versus 40 Prozent der übrigen Unternehmen) und vereinfachen das Up- oder Cross-Selling (60 Prozent versus 35 Prozent der übrigen Unternehmen). Darüber hinaus stellen Top-Unternehmen sicher, dass nicht nur zentral gute Preisentscheidungen für Listenpreise und Preismodelle getroffen werden, sondern auch dezentral. Während bei den übrigen Unternehmen häufig jeder Vertriebsmitarbeiter sein eigenes „Rad“ erfindet, welcher Kunde welche Zugeständnisse und Konditionen erhält, entwickeln die Top-Unternehmen klare Richtlinien, um das beste verfügbare Wissen zum kundenindividuellen Pricing zum Standard zu machen. Hierbei spielt die Entwicklung kundenindividueller Preistaktiken, Start-, Ziel- und Minimumkonditionen, das Definieren von Verhandlungsmasse sowie die Verankerung des Gegenleistungsprinzips in Verhandlungen eine zentrale Rolle.

Bemerkenswerte 78 Prozent der Top-Unternehmen vergeben generell keine Nachlässe ohne dafür eine Gegenleistung zu erhalten. Bei den übrigen Unternehmen sind dies lediglich 17 Prozent. Weiterhin begrenzen die Top-Unternehmen die Preisflexibilität von Vertriebsmitarbeitern systematischer (67 Prozent statt 24 Prozent bei den übrigen Unternehmen). So gibt es bei Nachlässen und Rabatten deutlich weniger Ausreißer. Während die Top-Unternehmen als niedrige bis typische Zugeständnisse durchschnittlich vier Prozent bis zehn Prozent angeben, bewegen sich die übrigen Unternehmen der Studie bei neun Prozent bis 16 Prozent. Bereits eine Reduktion vermeidbarer Nachlässe um einen Prozentpunkt. führen bei einer durchschnittlichen Umsatzrendite von 5 Prozent zu einer Gewinnsteigerung um ca. 20 Prozent.

„Bei den Top-Unternehmen ist neben der Umsatz- vor allem eine höhere Deckungsbeitrags- und Leistungsorientierung im Vertrieb verankert. Der Vertrieb der übrigen Unternehmen ist dagegen deutlich umsatzgetriebener,“ erläutert Gregor Gatermann. „In der Konsequenz werden Nachlässe leichtherziger aufgerundet, nicht an Gegenleistungen geknüpft, Kundenbeschwerden führen reflexartig zu Zugeständnissen.“ „Schulungen zur Preisdurchsetzung sind zwar ein wichtiges Element, um mit solchen Zuständen aufzuräumen, greifen aber nicht tief genug, um Veränderungen nachhaltig zu verankern,“ erklärt Lutz Schäfer.

Weiterhin überlassen die Top-Unternehmen die Pricing-Qualität nicht dem Zufall und nutzen ein Preiscontrolling, das Ihnen erlaubt, Schwächen im Pricing frühzeitig zu erkennen und umfassend zu beheben. Dabei wird die Pricing-Qualität nicht auf der Ebene von Geschäftsbereichen bewertet, sondern auf der Ebene einzelner Produkte, Dienstleistungen, Regionen oder Kunden. Selbst wenn ein Geschäftsbereich insgesamt im „grünen“ Bereich ist, können so Ausreißer und Verbesserungspotenziale spitz identifiziert werden „Das verbessert auch die Verantwortungskultur im Unternehmen,“ erklärt Prof. Lippold, „denn Pricing-Fehler gehen nun nicht mehr im Durchschnitt unter“.

gekürzt aus: Gatermann, Gregor. Absatzwirtschaft. Keine Preisnachlässe ohne Gegenleistung. [Online] [Zitat vom: 10. 1 2012.] http://www.absatzwirtschaft.de/content/marketingstrategie/news/keine-preisnachlaesse-ohne-gegenleistung;75683.

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19.11.2011 von Meike Wiarda.

Oft sind Gesprächspartner schockiert, wenn ich das geflügelte Wort “der Kunde ist König” nicht unterstütze (a). “Der Kunde ist König” ist eine zweischneidige Angelegenheit. Natürlich unterstütze ich die Haltung, dass mein Denken auf den Kunden ausgerichtet sein soll, aber eben nicht nur. Und wenn der Kunde König ist, was sind dann meine Mitarbeiter? Sind sie der Diener der Kunden? Sollen sie sich wie Diener in einem feudalistischen System verhalten: immer zustimmen, nicht selber nachdenken und dem König bloß nicht die Wahrheit sagen, weil sie ja sonst im Kerker landen? “Im ersten Augenblick ist “Der Kunde ist König” aus Kundensicht natürlich sehr harmonisch, aber schon nach kurzer Zeit fühlt er, dass das Verhältnis nicht in Ordnung ist. Der Kunde ist König” ist ein Extrem auf einer interessanten Achse.

Das andere Extrem auf dieser Achse ist “der Kunde als Bittsteller” (b). Wir kennen das aus der Kundenperspektive von vielen Monopolbetrieben oder von Behörden. Hier wird die Ware oder Dienstleistung nach Nasenfaktor verteilt, aber nichts wirklich verkauft. Manchmal fühlt sich der Kunde regelrecht erpresst. Erinnern Sie sich noch, was mit der Telekom passierte, als der Markt auch für andere Anbieter freigegeben wurde?

Ich empfehle, den Kunden als Partner zu betrachten. In diesem Fall (c) sprechen wir mit dem Kunden auf Augenhöhe. Als Verkäufer muss ich nicht duckmäusern, der Kunde fühlt sich aber auch nicht von oben herab behandelt. Hier geht es darum, die Bedürfnisse des Kunden und mein Angebot eng miteinander zu verzahnen. Eine Gefahr besteht allerdings: Wenn Sie den Kunden partnerschaftlich begegnen, könnte er ein Stammkunde werden, weil er spürt, dass ihm mit Respekt begegnet wird.

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18.8.2011 von Meike Wiarda.

In dem Artikel der Wirtschaftswoche: Autoindustrie: Wut und Frust bei den Zulieferern von BMW wird beschrieben, wie aktuell die Zusammenarbeit mit BMW aus Sicht der Zulieferer aussieht.

“Die Autohersteller quetschen den letzten Cent aus den Zulieferern heraus und nehmen ihnen damit die Möglichkeit, innovativ zu sein”, sagt Bernhard Jacobs, Geschäftsführer des Industrieverbandes Blechumformung, in dem auch zahlreiche Autozulieferer organisiert sind. “So sägen die Hersteller letztlich an dem Ast, auf dem sie sitzen… Die Unarten im Umgang mit Zulieferern, die früher nur bei anderen Herstellern vorkamen, gibt es jetzt eben auch bei BMW.”

Betroffen sind vor allem Mittelständler, die gegen Wettbewerber mit ähnlichen Produkten ausgespielt werden können. Wer dagegen eine Alleinstellung hat, mit Technik für den Zukunftsmarkt Elektromobilität glänzen oder wie Continental oder Bosch durch seine Größe auf Augenhöhe verhandeln kann, ist fein raus.“

Zu den Auswüchsen zählt Jacobs mangelnde Vertragstreue. “Ein Zulieferer muss immer damit rechnen, dass der Abnehmer nachverhandeln will.” Dabei sei “nachverhandeln” eine Umschreibung. “Faktisch geht es darum”, so der Verbandschef, “dass man einen bestehenden Vertrag nicht erfüllt. Man könnte das auch Vertragsbruch nennen.” Einkäufer bewegten sich damit oft am Rande der Legalität.

Diess von BMW will sich auf Anfrage der WirtschaftsWoche nicht äußern, schließt unsaubere Praktiken und übermäßigen Druck auf die Lieferanten aber aus. Nicht Preisnachlässe, sondern Liefertreue und Qualität seien entscheidend für Folgeaufträge… “Unsere künftigen Schwerpunkte liegen in der weiteren Verbesserung von Qualität und Innovationskraft. Da sind wir auf die Zusammenarbeit mit den besten Zulieferern angewiesen, nicht mit den billigsten.”

Diess ist sich bewusst, dass “wir früher bei dem einen oder anderen Zulieferer beliebter waren, weil wir in einigen Fällen mehr bezahlt haben”. Doch es habe keine Alternative zum Sparkurs gegeben, weil BMW nicht dauerhaft mehr zahlen könne als Wettbewerber. Zudem wollten Kunden künftig Leistungen wie Spritspartechnik, ohne dafür einen Aufpreis zu bezahlen.
…

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