3.8.2011 von Meike Wiarda.

… Wenn vor drei Millionen Jahren Innovationsmanager über unser Schicksal entschieden hätten, würden wir uns immer noch auf allen Vieren bewegen. Denn die Erfindung des aufrechten Gangs war eine hochriskante Neuerung. Selten kommen radikale Innovationen von etablierten Marktführern, meist stammen sie von Außenseitern und Freaks, bei denen kein Direktor Zirkus macht und die Peitsche schwingt. Der erste Web-Browser kam nicht von Microsoft, die erste Suchmaschine nicht von der Telekom, der erste mp3-Player nicht von Sony.

Eine Einsicht, die auch von vielen Managern konsequent ignoriert wird. Kein Wunder, denn das Wort “Management” stammt ursprünglich vom italienischen Begriff maneggio und dem französischen manège ab. Beides bezeichnet die Trainingsarena, in der Pferde lernen, im Kreis zu laufen, während sie der Trainer mit einer Peitsche dirigiert. Was aber passiert, wenn die Pferde irgendwann einmal lernen, alleine im Kreis zu laufen? Was, wenn es die Pferde ohne diesen Mann mit dunklem Maßanzug und Peitsche sogar besser können? Oder wenn die Pferde plötzlich herausbekommen, dass es wesentlich sinnvollere Dinge gibt, als weiter im Kreis herumzulaufen?

Dennoch denkt der Großteil der Führungselite weiterhin in Dreimonatszyklen, perfektioniert das Bestehende und lehnt Neues, Unplanbares ab. Heutzutage würden Controller mit allen Mitteln verhindern, dass sich Kolumbus auf den Weg machte. Und wenn er dann zurückkäme, würde ihn die Geschäftsführung feuern, weil er statt einem Seeweg nach Indien nur Amerika entdeckt hat….

Auszug aus: Vince Ebert in Frankfurter Rundschau 05.07.2010. Ohne Plan zum Erfolg.

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12.7.2011 von Meike Wiarda.

Im Gespräch teilte mir gestern ein Geschäftsführer eines mittleren Unternehmens mit, wie sein Tagesablauf aussieht: in der 1. Schicht des Tages unterstützt er seine Mitarbeiter und wenn diese Feierabend machen, beginnt er mit seiner 2. Schicht und arbeitet an seinen Schreibtischeingängen. Zum Nachdenken würde er gar nicht mehr kommen. Auf meine Frage, ob diese Art zu arbeiten für ihn okay wäre, schaute er sehr unglücklich. Er meinte: “es geht wohl nicht anders.”

Ich denke, dass die meisten von uns dieses Gefühl kennen: Wir sind dann rein reaktiv unterwegs und bewegen uns aufgrund externer Impulse. Wir steuern uns nicht mehr selbst. Auf Dauer zahle ich dafür einen hohen Preis.

Wie weit reicht Ihre Flugplanung? Wo geht Ihre Reise hin? Wissen Sie, was, wo und mit wem Sie in 5 oder 10 Jahren Erfolg haben wollen? Haben Sie ein Bild vor Augen, was über Sie oder über Ihr Unternehmen in der Zeitung stehen wird?

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8.4.2010 von Meike Wiarda.

Akquisestarke Verkäufer sind die Helden in vielen Unternehmen. Sie sorgen dafür, dass sich neue Kunden für die angebotenen Produkte und Dienstleistungen interessieren. Es macht Spaß und es wird von den Chefs und Kollegen auch außerhalb des Vertriebes umgehend gewürdigt, wenn der Verkäufer Neukunden gewinnt.

Dabei gerät im Tagesgeschäft oft die Betreuung der vorhandenen Kunden aus dem Blickwinkel. Stammkunden nehmen sehr wohl zur Kenntnis, wenn sich der Verkäufer nur bei “heißen” Projekten sehen lässt und wenn es für Neukunden plakative Rabatte gibt oder Goodies, die der treue Kunde nicht erhält.

Ich behaupte, dass unser Verhalten gegenüber den Stammkunden unsere Zukunftsversicherung ist - und nicht nur in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten.

• Es ist ökonomisch, weil wir die vorhandenen Ressourcen optimal nutzen. Die Gewinnung eines Neukunden kostet 9 mal so viel wie die Aktivitäten, einen Stammkunden zu pflegen.
• Kunden, die Sie nicht pflegen, stärken Ihren Wettbewerb. Wenn Kunden (oft still und heimlich) den Anbieter wechseln, fehlt Ihnen nicht nur der Gewinn, sondern Sie verlieren gegenüber Ihrer stärksten Konkurrenz.
• Negative Mundpropaganda können Sie nur mit sehr hohem zeitlichen und finanziellen Aufwand wieder ausgleichen.
• Optimieren Sie Ihr Timing: Werden Sie nicht erst aktiv, wenn der Kunde wegbleibt. Wie oft haben Sie schon selbst im Restaurant auf die lustlose Standardfrage: “Hat es geschmeckt?” behajend reagieren und sich dabei vorgenommen, dieses Restaurant nicht noch einmal zu besuchen?

Deshalb: bleiben Sie am Kunden dran, ermutigen Sie Ihre Verkäufer, zu Kunden regelmäßig den Kontakt zu halten, auch wenn gerade kein Projekt ansteht.

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31.3.2010 von Meike Wiarda.

Sie kennen sicher den Spruch „Wer führt, führt nicht durch – wer durchführt, führt nicht“. Aha. Wenn ich also Führungskraft bin, soll ich nicht durchführen – und das, was eigentlich durchzuführen ist muss entsprechend delegiert werden. Aber warum? …

via Delegieren heißt Vertrauen « Südniedersachsens Beratungs-Blog.

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12.3.2010 von Meike Wiarda.

Stephan Heinrich begründet im CEBIT Studio Mittelstand, warum er Provisionen für schädlich hält. Bis zum 16. April ist der interessante 20-minütige Vortrag kostenfrei abrufbar.

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4.3.2010 von Meike Wiarda.

Anstatt wie früher mit reinen Kostensenkungsprogrammen auf Krisenzeiten zu reagieren, haben Unternehmen dazu gelernt und forcieren ebenso stark proaktive Vertriebsintensivierungsprogramme, um optimale Ergebnisse zu erzielen.

aus absatzwirtschaft: Qualifizierungsfokus liegt auf Vertriebskompetenzen - absatzwirtschaft - die marketing site

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16.2.2010 von Meike Wiarda.

Ich habe gerade die interessante These in Xing gelesen, dass zur Zeit im Vertrieb von Dienstleistungen mehr autoritäre Führung gespürt bzw. beobachtet werden kann. Ist das nicht eigentlich ein Rückschritt, waren wir nicht schon viel weiter? Auch wenn jetzt vielleicht einige protestieren: wenn wir Menschen handeln, gibt es häufig einen guten Grund dafür. Warum also dieses vermehrte autoritäre Verhalten? Nun, der autoritäre Führungsstil hat sich in Situationen wie Kriegen bewährt, in denen es um Leben und Tod geht. In Situationen, in der die schnelle Erzwingung von Leistung existenziell ist und wo Menschen austauschbar sind.

Auch wenn die Krise sozusagen schon offiziell abgesagt ist, empfinden viele Führungskräfte ihre Situationen als eine Kriegssituation: es geht - gefühlt oder real - um Leben und Tod. Es muss auf Teufel komm raus Leistung “erzeugt” werden. Wenn ich mich selbst so unter Druck fühle, gibt es für mich nur noch den Kampf, ich bekomme einen Schwarz-Weiß-Blick, Menschen werden zu Nummern.

In Notfallsituationen macht - kurzfristig - dieser autoritäre Führungsstil sogar Sinn. Kurzfristig erhöht sich die Arbeitsleistung. Hält die Situation länger an, entstehen hohe Folgekosten, Mitarbeiter werden demotiviert, die Produktivität sinkt. Leider kommen viele Führungskräfte zur Zeit aus dem Notfallgefühl gar nicht mehr heraus. Eine Reflektion über das eigene Verhalten findet nicht statt, denn wenn wir uns im Kampf befinden, können wir nicht mehr reflektieren, wie uns die Neurobiologen unlängst bewiesen haben.

Es ist sehr schwer, aus so einer Situation mit eigener Kraft herauszukommen, wenn man selbst drinsteckt. Je mehr Druck von außen (z.B. auch durch Mitarbeiter oder die Familie) kommt, umso mehr verstärkt sich die Situation. Und es hat nichts damit zu tun, wie intelligent oder kompetent jemand in normaleren Zeiten ist. Mehr Aufträge (!), aber auch ein professionelles Coaching können eine gute Möglichkeit sein, wieder aus dieser Kampfhaltung herauszukommen.

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5.1.2010 von Meike Wiarda.

Friedemann Schulz von Thun hat psychologische Erkenntnisse seit den 70er Jahren in die Praxis und das Leben integriert. Seine Standardwerke “Miteinander reden” finden wir heute in jeder größeren Buchhandlung.
Professor Schulz von Thun hat nun seinen Abschiedsvortrag gehalten, der sehr höhrenswert ist. Gönnen Sie sich diese wertvollen 100 Minuten.

http://lecture2go.uni-hamburg.de/suche/-/s/10197

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13.11.2009 von Meike Wiarda.

Dan Pink (amerikanischer Karriereberater) untersucht das Rätsel der Motivation, wobei er mit einer Tatsache beginnt, die Sozialwissenschaftler kennen, die meisten Manager jedoch nicht: Herkömmliche Belohnungen sind nicht immer so effektiv wie wir meinen.

Die Untertitel gibt es auch in Deutsch.

http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

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6.11.2009 von Meike Wiarda.

Sie sind mit einer Gruppe oder einem Gesprächspartner im Gebäude unterwegs. Nun kommt eine Tür oder Sie wollen mit dem Fahrstuhl fahren. Wer geht vor?

Genau, das ist eine Fangfrage. Sie wissen ja gar nicht, in welcher Beziehung Sie in diesem Beispiel zu Ihren Begleitern stehen.

Es ist sinnvoll, die folgenden Reihenfolge einzuhalten:

1) Rang, Hierarchie
2) Alter, Zugehörigkeit
3) Geschlecht

Das ist in der Theorie klar und präzise. In Ihrer Firma geht also der Kunde voran, auch wenn er jünger ist als Sie und auch wenn er männlich und Sie weiblich sind.

Soweit zur Theorie: In der Welt da draußen ist die Praxis oft eine ganz andere. Den Fall, dass sich zwei gleichzeitig durch eine Tür quetschen wollen, habe ich persönlich noch nie erlebt. Den umgekehrten Fall, dass jeder dem anderen den Vortritt lässt, den gibt es viel häufiger. Viele meiner Gesprächspartner sind im Rang und Alter höherrangig, aber die meisten bestehen darauf, dass ich, weil weiblich, vorgehe. Und selbstverständlich beharre ich nicht auf meinem Recht, nach meinem Begleiter zu gehen. Der Höherrangige hat eben auch das Recht, die Reihenfolge nach seinem Gusto zu ändern. Ich freue mich jedesmal, wenn so eine Situation zu einem kleinen, persönlichen, gemeinsamen Lächeln führt. Dieses kurze Lächeln bringt viel - auf diese Weise entstehen und wachsen Beziehungen. Und Höflichkeit ist sowieso ein tolles Fundament für alle Regeln im Umgang miteinander.

Eine kleine Geschichte am Rande: Einer meiner ersten Chefs kannte die Reihenfolge-Regel, die aber seiner Erziehung, Frauen gegenüber höflich zu sein, widersprach. Seine kreative Lösung? Im Institut ging er vor, er war schließlich der Chef. Wenn wir gemeinsam auf einer Dienstreise waren, ging er vor, er hatte schließlich eine Dame dabei …

PS: Sie denken, dieses Thema ist eine lächerliches, unwichtiges Detail? Mag sein, aber wenn Sie Beziehungen aufbauen und pflegen sind diese Kleinigkeiten das Salz in der Suppe bis hin zum ausschlaggebenden Faktor bei einer Vertragsverhandlung.

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